Juan Pérez-Carballo Veiga: Director de Converthia, consejero de Adverthia, marketing digital, y director del Máster de Finanzas (Esic). Fue director de Enisa, director financiero de Repsol Butano y controller de Coeba.
Desde la primera aparición del controller empresarial su papel ha evolucionado significativamente, identificándose su tendencia actual a una mayor orientación estratégica, dar mayor relevancia a la información no financiera (KPIs) y ayudar a las áreas con herramientas de fácil acceso a la información clave del negocio y a su análisis. Estas tendencias configuran dos perfiles de controller según que se centre en la dimensión financiera de la empresa o dé prioridad a las operaciones y su vinculación con las finanzas mediante el análisis de las relaciones causa-efecto entre ambas. El primero es el controller financiero y se ocupa más del balance; el segundo, es el controller de gestión o business controller y lo hace más de la cuenta de resultados y los flujos de caja.
Estas dos figuras vienen de antiguo porque responden a necesidades reales de la empresa. Desde hace tiempo se reconoce que el controller de más éxito es quien está en sintonía con el negocio y tiene empatía con quienes conducen la estrategia. El que dedica más tiempo a las operaciones, cooperando y asesorando en las implicaciones financieras y de control que exige la estrategia, en vez de estar en la oficina ajustando números.
El controller financiero fue el primero en aparecer: trabaja para el conjunto de la empresa, supervisa sus estados financieros y define las normas de funcionamiento y de control interno. Su objetivo es mantener la solvencia de la compañía, controlar sus riesgos globales y supervisar que la información contable respete la imagen fiel de la empresa. Sus informes analizan fundamentalmente lo que ha sucedido. Trabaja con la contabilidad financiera y los sistemas informáticos de contabilidad. Su formación es eminentemente contable y financiera y suele proceder del departamento de contabilidad. En empresas de menor tamaño este controller es el propio director financiero, mientras que en las mayores o más complejas suele depender de ese director o preferentemente de la dirección general.
El business controller responde a la figura del strong controller que participa activamente en las decisiones del negocio. Este perfil se refuerza con el cuadro de mando de Kaplan y Norton para integrar las finanzas y las operaciones en todas las unidades de negocio, potenciando al controller como analista de los resultados operativos, partícipe del desarrollo de la actividad y asesor de confianza de las áreas operativas. Para actuar en el núcleo de la organización debe estar más pegado a las operaciones, comprender bien el modelo de negocio y ser un apoyo de los gestores de línea, muy próximo a las decisiones. Su trabajo se orienta, más que el del controller financiero, hacia el futuro y el entorno de la empresa. Colabora en la preparación de los planes para identificar nuevas oportunidades de desarrollo y de mejora de la productividad y controla los riesgos integrales de su unidad. Su formación es fundamentalmente en gestión, aunque ha de contar con buenos conocimientos de economía y finanzas de empresa.
Mucho está evolucionando el papel del controller habiéndose superado la connotación negativa del término control que hacía que las áreas operativas loe consideraran como un intruso, responsable de asuntos internos. Ahora se le aprecia cada vez más como un business partner. En este sentido. el Curso Superior de Control de Gestión, impartido por el Colegio de Economistas de Madrid, aborda las nuevas funciones, criterios y técnicas exigidas al controller moderno.
