El control de gestión es fundamentalmente un instrumento de mejora pero es frecuente que surjan problemas por sorpresa cuyas consecuencias incluso desembocan en la muerte súbita de la empresa afectada. Basta con revisar la amplia relación de casos publicados y las estadísticas de los cierres empresariales para atestiguar la gravedad de la situación. Lo contradictorio es que estas crisis se produzcan a pesar de que las tecnologías para el control son cada vez más potentes. Quizá algunas causas sean:
- Un afán exagerado por el crecimiento, con objetivos por encima del potencial del mercado y de los recursos de la empresa, lo que siempre termina en un camino de ida y vuelta que construye un modelo de negocio -cómo se ganará dinero- para luego cambiarlo.
- Un control endogámico –nuestro mercado y nuestros procesos– que desatiende el efecto del entorno, siempre fuente de oportunidades pero también de problemas e incertidumbres.
- El alejamiento de la realidad de algunos dirigentes, sobre todo de la gran empresa, que deciden a veces con relatos ajenos a veces sesgados.
- Los sistemas de retribución variable del tipo coge el dinero y corre, calculados sobre el beneficio a corto plazo y relegando otros criterios más atinados.
- Una débil integración de los empleados -el activo más importante (¿lo seguirá siendo en la era postdigital?)- en el proyecto empresarial.
- Un dominio exagerado del control contable, centrado en el número y la productividad, con perjuicio de la visión a largo, la indagación y el razonamiento creativo.
- Una división extrema entre especialidades que relega el control a la última fase de la gestión, lo que explica la tan repetida frase de que tomaremos medidas para que no se repita, en vez de esforzarnos en tomarlas antes.
- Un control por excepción punitivo, basado en la desconfianza y más atento a sancionar los errores que a apoyar a la organización para que mejore.
- El desfase tecnológico que impide aprovechar las oportunidades que brindan las tecnologías digitales al servicio del control.
Por eso, por encima del control habitual, a veces confinado en el departamento financiero y dedicado a rumiar números, debe dominar el que busca comprender y gestionar, pegado a la realidad, las causas que explican por anticipado la salud de la empresa.
Juan Pérez-Carballo
