El control
- El mejor control compara los resultados con el plan. No, es más efectivo asegurar que se consiguen los objetivos deseados y esto se logra cuando se actúa para evitar las desviaciones. Mejor que corregir el error es evitarlo. Del tomaremos medidas para que no se repita conviene pasar a tomar las medidas antes para evitar que suceda.
- El control es la última fase del proceso gerencial: se planifica, organiza y gestiona y por último se controla. Esto no es así, cada fase tiene lugar durante todo el proceso porque están relacionadas e interactúan. El plan incorpora los resultados del control y quien controla piensa en nuevos objetivos.
El objeto del control
- El control surge por la desconfianza. Más conviene basarlo en mejorar la gestión. ¿Cómo se puede mantener a un responsable del que se desconfía?
- Lo prioritario del control son los hechos. Pues no se deben olvidar las tendencias. Un hecho es difícil que arruine a la empresa y, además, se percibe claramente. Una tendencia lo hace poco a poco y silenciosamente.
- Lo importante del control es el presupuesto. Más relevante es el control de la estrategia. El presupuesto solo, impide ver más allá del rasante.
- El control clave se centra en los resultados contables. Si bien estos resultados resumen los globales de la empresa, son consecuencia de las acciones vinculadas con la actividad. Más importante son los resultados operativos que anticipan los financieros. Los primeros se gestionan, los segundos son consecuencia.
- El control identifica las desviaciones. No puede quedarse ahí: un control sin acción es estéril.
Los criterios de control
- El control usa sistemas diseñados a medida con informes periódicos. Con esto se pierde lo que aporta el control informal, que sin diseño ni ritmo predefinido analiza la realidad mediante el contacto directo con ella.
- Todo debe estar perfectamente controlado. Más conviene ser selectivo para centrarse en las áreas clave. Mucho control no garantiza mejor control porque diluye el esfuerzo sin diferenciar el trigo de la paja.
- El control se fija en las desviaciones negativas, aplicando el control por excepción. Pero también han de analizarse las positivas para potenciarlas. Además, el control por excepción desmotiva por fijarse solo en lo adverso.
- El sistema de control solo responsabiliza de lo que es controlable. Esto no es correcto, pues hay variables que no son controlables pero sí se pueden gestionar sus efectos.
- Lo que no se puede medir no se puede controlar. Sin embargo, hay temas importantes como las ideas, el sentido común, la ideología de la empresa o la intuición, que son difíciles de medir pero son controlables.
- El riesgo se puede medir y controlar pero la incertidumbre no. Incorrecto, la incertidumbre se gestiona con la formación y el conocimiento, que la convierten en riesgo, y con holguras para cubrir lo inesperado.
- Lo que no son cuentas son cuentos. Además de que hay muchas cuentas que son cuentos (no hace falta recordarlas) las ideas son más importantes.
El controler
- El control es cosa del controler. También falso, pues el control es cosa de todos ya que es parte de la responsabilidad directiva. El controler responde de que funcione el sistema (incluido el informal) pero los más adecuados para identificar y corregir las desviaciones son los gestores, con la asistencia y visión global del controler.
- El éxito del controler se mide por la cantidad de errores que descubre. Mejor es evaluarlo por su capacidad para extender el uso del sistema al conjunto de la organización y colaborar con toda ella para que lo aplique. La línea descubre el error antes y lo corrige mejor.
- El control revisa el pasado. Frente al papel de forense, el controler debe empeñarse más en diagnosticar y ayudar a la línea a prevenir y curar, sin que llegue a actuar como cirujano.
- El trabajo del controler es de gabinete. Cuando lo hace se convierte en un autista que percibirá la realidad a través de informes y relatos ajenos. El controler ha de involucrarse con la realidad, mancharse los zapatos y no comer solo.
