En la gestión del circulante intervienen distintas áreas de la organización, por lo que son muchos los objetivos que confluyen en ella. Mientras la estricta perspectiva financiera, por ejemplo, propicia la reducción de las existencias, los intereses del resto de las áreas pueden propiciar lo contrario, siendo necesario equilibrar esta divergencia. Salvo en periodos de crisis cuando las medidas de ahorro deben ser drásticas pero sin hipotecar el futuro, el objetivo tesorero dominante debe ser apoyar los factores de competitividad de la empresa.
El tesorero gestiona el movimiento de fondos para apoyar eficaz y eficientemente las operaciones y disponer de los fondos suficientes para hacer frente a los pagos, a un coste adecuado y limitando el riesgo de insolvencia. Para hacer frente al exigible dispone, por orden descendente de liquidez, de:
- El efectivo y otros activos equivalentes.
- Los cobros procedentes de la actividad, en general, los derivados de las ventas.
- La financiación disponible, como la parte no dispuesta de una póliza de crédito.
- La desinversión de activos, preferentemente no vinculados con las operaciones.
- La nueva financiación procedente de los accionistas y prestamistas.
En cuanto a los desembolsos, son los derivados de:
- Las actividades de explotación, es decir, los pagos de bienes y servicios.
- Las inversiones en inmovilizado o activo no corriente.
- El servicio de la deuda financiera, es decir, la amortización y los intereses.
- Los pagos a los accionistas, como los dividendos y la recompra de acciones.
El tesorero invierte el efectivo excedente, con la máxima prudencia, en imposiciones a corto plazo en entidades financieras y en títulos de entidades públicas o privadas. El efectivo y sus equivalentes hay que financiarlos pero se mantienen por razones de:
- Transacción, para cubrir los desfases entre los cobros y los pagos. Además de las cuentas bancarias, es habitual disponer de una caja chica reducida para atender los pagos al contado. Parte importante de esta tesorería operativa es la que está en tránsito, compuesta por los documentos de cobro recibidos pero pendientes de que el efectivo que representan esté disponible, debido en parte a la aplicación de la fecha valor por las entidades financieras. Esta fecha es el momento a partir del cual un abono comienza a generar intereses en una cuenta o un adeudo deja de generarlos, con independencia del día de la contabilización de la operación.
- Contratación, para cumplir los acuerdos con las entidades financieras. En ocasiones, se mantiene un saldo en los bancos para compensar determinados servicios, como el descuento de efectos comerciales, medio por el cual el banco asegura su derecho de cobrar las posibles devoluciones.
- Precaución, para cubrir los imprevistos en los cobros o pagos.
- Oportunidad, para aprovechar situaciones de compra a precios ventajosos.
La gestión tesorera exige formular el negocio bancario de la empresa, definiendo :
- El pool bancario, integrado por las entidades con las que se trabaja.
- El negocio bancario compuesto por las operaciones de financiación e inversión y los servicios que se precisan.
- El mapa bancario, que añade los productos y los servicios prestados por cada entidad, los medios de cobro y pago usados con cada una y el reparto entre ellas del negocio bancario.
El cash management amplía la gestión tesorera, excesivamente circunscrita al departamento financiero, y aborda las causas que explican la liquidez. La gestión del capital corriente la amplía aún más, puesto que añade la gestión financiera de las existencias, siendo el capital corriente la diferencia entre el activo y el pasivo corrientes. Para ello se gestiona la velocidad de giro del dinero de la empresa.
- Cuando esta velocidad es alta, la rotación del capital corriente es elevada. Esto obedece a causas como la eficiencia de los procesos, un crédito a los clientes reducido (con el riesgo de perder ventas), un inventario menor al necesario (con el riesgo de originar roturas de stocks), o un pago dilatado a los suministradores (con el riesgo de desabastecimiento). La inversión en capital corriente es reducida pero puede afectar al servicio a las operaciones.
- Si es lenta, puede mejorar el servicio pero aumenta la inversión en capital corriente, el coste financiero y el riesgo de deterioro de existencias y deudores.
El tesorero debe equilibrar ambas situaciones extremas, para lo cual debe tratar de aumentar la velocidad de giro del dinero para mejorar el beneficio y la tesorería a corto plazo, pero sin dañar la posición competitiva de la empresa.
El capital corriente vinculado a la actividad es el operativo y equivale a las necesidades operativas de fondos (NOF). Existe una relación de proporcionalidad entre las ventas y las NOF, de manera que al incrementarse las primeras lo hacen también las segundas por la relación causal que hay entre las partidas del capital corriente operativo y el volumen de actividad medido por las ventas.
El objetivo del tesorero no es minimizar el capital corriente operativo, pues éste ha de satisfacer las necesidades competitivas de la empresa, sino de dimensionarlo eficientemente. Por ello, la búsqueda del equilibrio entre factores de competencia, liquidez y riesgo rige los objetivos de la gestión de las NOF, siendo los principales:
- Apoyar la competitividad de la empresa.
- Garantizar la liquidez, pero evitando una inversión excesiva en las NOF.
- Controlar los gastos de gestión y financieros derivados del circulante mediante el control de la inversión y la financiación de proveedores y acreedores.
- Acotar el riesgo asociado a la interrupción del suministro, la obsolescencia del producto, la pérdida de ventas y los impagados.
Con frecuencia se formula el objetivo de tesorería cero para favorecer el beneficio más inmediato. Prueba de esta prioridad es que el departamento de tesorería se califica habitualmente como un centro de beneficio. Pero para calibrar la gestión del departamento ha de considerarse con mayor relevancia la calidad del servicio que presta a las áreas operativas y la gestión del riesgo financiero.
