Con frecuencia empresas admiradas se desmoronan rápidamente por un suceso o, lo que es más habitual, lentamente por efecto de una tendencia. Unas veces el fracaso obedece a causas internas otras, del entorno pero casi siempre se combina un detonante externo con una debilidad interna. Aunque sea difícil generalizar porque siempre influye la circunstancia, cabe identificar las siguientes causas, de las que sobran ejemplos.
- La incapacidad para responder a nuevas tendencias del mercado o de la tecnología. Empresas de éxito quedan paralizadas o, por inercia, no reaccionan adecuadamente porque las estrategias y los procesos que un día las encumbraron se convierten en frenos y rutinas que las atan a su pasado.
- La insuficiente diversificación en áreas relacionadas -siempre hay que diversificar en lo que se sabe y hace- para evitar que la empresa dependa de un producto, un mercado, una tecnología, un cliente, un proveedor…
- El menosprecio del riesgo frente al crecimiento o la rentabilidad. El informe de la OCDE de febrero de 2010 sobre la última crisis financiera concluía que Boards were in a number of cases ignorant of the risk facing the company.
- Un crecimiento excesivo, por encima de lo que aguanta la demanda, permiten los competidores o puede financiarse y gestionarse. El crecimiento ofrece muchas ventajas pero tiene el límite de lo gobernable. Un caso particular es acometer un big project que exceda la capacidad de digestión de la empresa.
- El endeudamiento desmedido que desequilibra los ingresos inciertos con el servicio cierto de la deuda y que se agrava con los vencimientos a corto plazo.
Otras causas se relacionan con la autoconfianza que provoca el éxito, la acumulación excesiva de poder de los dirigentes o su alejamiento de la realidad (que hace que decidan a partir de ecos lejanos de relatos ajenos), la débil integración de la plantilla en el proyecto empresarial, el olvido de los ciclos económicos…
Caso aparte es el de aquellas empresas cuyo éxito era mera fachada, oculta por unos estados financieros falsos que exageraban las ventas u ocultaban los costes o la deuda, y que conseguían engañar al mercado y sus supervisores.
Habiendo tantos precedentes ¿por qué se repiten estos fracasos? Quizá por el enfoque endogámico del control –nuestro mercado y nuestros procesos- que desatiende el efecto del entorno, o porque se vulneran las líneas rojas del buen gobierno o porque si bien el conocimiento, como la tecnología, crece exponencialmente y se acumula y transmite colectivamente, se adquiere individualmente por cada profesional, quien siempre empieza desde cero, con su partitura en blanco.
Por ello, el control de gestión debe aprender de la experiencia ajena -menos dolorosa que la propia- y estar atento también a temas de mayor enjundia que el día a día del control contable, para evitar que la empresa quede en manos de la fortuna.
