Conferencia sobre el Business Controller pronunciada el 9 de junio de 2016 por Miguel García Domingo, Manager en Control de Gestión en Vodafone, en la entrega de diplomas de la 28ª promoción del curso de Control de Gestión del Colegio de Economistas de Madrid.
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El nuevo entorno competitivo al que las empresas han de enfrentarse hoy en día hacen que sea necesarias significativas modificaciones en la gestión empresarial. El papel del control de gestión, como pieza básica del proceso de dirección, se vuelve fundamental y requiere adecuarse a esta nueva situación competitiva, siguiendo una evolución hacia una figura de Business Partner. Esta figura mira hacia el futuro en lugar de explicar el pasado, trabaja mano a mano con cada responsable para mejorar los resultados en lugar de dedicarse a medir los mismos y participa activamente en las decisiones empresariales, en lugar de ser un mero evaluador financiero de las diferentes opciones.
No hace falta decir que el mundo empresarial en estos últimos tiempos está evolucionando a una velocidad de vértigo; vértigo comparado con cómo ocurrían las cosas no hace muchos lustros o decenas de años. Las nuevas tecnologías hacen que la velocidad a la que ocurren los cambios se incremente de forma exponencial.
Sin ir más lejos, y a modo de ejemplo, de las dos empresas de mayor capitalización bursátil en el año 2015, una no existía hace 25 años (fue fundada en 1996), y la otra ha subido a la segunda posición gracias a un teléfono móvil… Como os podéis haber imaginado, la primera es Google y la segunda es Apple. Es evidente que todos estos cambios incrementan la presión competitiva a la que las empresas deben hacer frente.
¿Quién iba a decir a los grandes grupos automovilísticos, tan establecidos y “estables” en los últimos años que un visionario que había inventado una plataforma de pagos por Internet les iba a poner contra las cuerdas en un período muy corto de tiempo por no haberse dado cuenta del potencial de mercado del vehículo eléctrico? Este es el caso de Tesla Motors y Elon Musk.
En la actualidad y en estos entornos tan competitivos y cambiantes, todo esto nos hace reflexionar; ¿cómo debe ser el Control de Gestión? Podíamos pensar que sirven definiciones como: “el control de gestión asegura que todo se produzca de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas”¹… Pero creo que a todos nos parecería que, siendo importante y sin faltarle sentido a esta definición, se nos queda un poco corto en situaciones como las actuales. Imaginémonos al contable con sus “manguitos” revisando facturas y cuentas, o aprobando o rechazando peticiones sin más…
Evolucionando un poco más, llegaríamos a definiciones más modernas y ricas en contenido, que reconocen la relación entre el control de gestión y las actividades de fijación de estándares, programas, presupuestos, el análisis de las desviaciones y correcciones del desempeño o mejora. En estos momentos hablaríamos ya del denominado controlling. El controlling ya comienza a integrarse con la estrategia empresarial², y lo que es más importante, empieza a mirar hacia el futuro en lugar de quedarse en el pasado.
Es a partir de estos momentos en donde comienza a surgir la figura del Business Controller, el controller más pegado al negocio. Este término comenzó a utilizarse a finales de los años 90, encontrando ya referencias David Ulrich, aunque se aplicaba al ámbito de RRHH. Es curioso que de la misma forma que el papel del controller ha evolucionado en estos años, de la misma manera lo han hecho otras figuras de las denominadas tradicionalmente como “áreas de soporte”, como RRHH o incluso IT, en donde también se ha producido una evolución natural hacia una figura de Business Partner.
De modo muy resumido, hemos repasado las necesidades que han motivado la evolución del Control de Gestión para dar solución a las nuevas necesidades de la empresa, pero, ¿cuáles son los atributos de un Business Controller? ¿En qué se diferencia de un controller diríamos “tradicional”? ¿Cómo plasmamos esta figura de apoyo al negocio, y diferenciamos la figura del Business Partner del controller financier o incluso del contable tradicional que, parafraseando a Oscar Wilde, conocía el coste de todas las cosas, pero desconocía el valor de cualquiera de ellas?
La primera habilidad y competencia que un Business Controller necesita es la Comunicación. Pensemos que no estamos tratando de una persona que se centra en el pasado para explicarlo; sino que mira hacia el futuro, que es capaz de influenciar en el negocio y en las áreas operativas. Por una parte, ha de conseguir que la información financiera sea algo perfectamente entendible para las áreas, simplificando los informes y los procesos, de forma que se puedan concretar rápidamente los indicadores clave. Asimismo, debe estar involucrado desde el principio en los planes a futuro, abstrayendo la información clave y poniendo encima de la mesa de forma clara y concisa las principales palancas que el negocio tiene para que los resultados financieros sean los buscados. Es evidente que sin unas buenas dotes de comunicación, estas funciones no serían posibles.
Pongámonos por ejemplo en la piel del responsable de negocio, que busca comenzar una nuevo proyecto y requiere la ayuda de finanzas para ello. Daos cuenta que hemos hablado de la “ayuda”; no nos hemos quedado en que requiere la “aprobación” (que también). El papel del controller tradicional podría reducirse a recibir una propuesta, evaluar determinados indicadores y emitir un informe en un sentido u otro. ¿Verdad que no nos parece muy efectivo este acercamiento? ¿Verdad que el sentido común nos diría que lo lógico es trabajar junto con el negocio desde el primer momento aportando de forma clara las mejores ideas para que ese proyecto salga de la mejor manera posible? Unas buenas habilidades de comunicación consiguen que la figura del business controller sea vista realmente como un buen aliado y no cómo un contrario al que vencer.
Acabamos de mencionar otra cualidad importantísima del business controller; la capacidad analítica. Esta destreza mental, también denominada pensamiento aplicado, es fundamental para que el business controller sea capaz de “centrar el tiro” con el negocio. Es decir, ha de ser capaz de abstraer las diversas relaciones causa-efecto que se dan en los procesos de negocio para identificar de manera rápida cuáles son las palancas de mejora que existen o los focos de los problemas. Podemos pensar que estas funciones y este conocimiento es intrínseco al negocio y que debe residir en él, pero el Business Controller debe participar de ellas.
Pero toda esta capacidad analítica sirve de poco, si no la complementamos con un conocimiento del negocio. El business controller ha de conocer el negocio, entender las complicaciones, retos y limitaciones que existen en el mismo. ¿Cómo si no va a ser capaz de ayudarle? ¿Cómo va a ser capaz siquiera de entender las conversaciones con el negocio o las explicaciones que le ofrezcan? No llevemos esto al extremo; no se trata de tener un conocimiento tan profundo como el que ha de tener el negocio, pero ha de ser capaz de conocer aquellos temas técnicos que tengan impacto en los indicadores financieros, de negocio y estratégicos. En mi opinión, y lo dice una persona que lleva toda su vida profesional dedicada directa o indirectamente al control de gestión de áreas técnicas (siempre en el sector de las telecomunicaciones), y que para más inri, estudió Ingeniería; cada vez que teníamos que abrir una vacante, surgía el mismo dilema; buscamos un ingeniero que sepa algo de finanzas, o un perfil financiero con alguna experiencia en áreas técnicas. ¿Y cómo hemos procedido? Pues la verdad es que tanto los perfiles técnicos como los financieros han dado buenos resultados. La conclusión es que es perfectamente posible adquirir los conocimientos técnicos necesarios; no hay que tenerle ningún miedo sea cual sea el sector en el que nos encontramos. Siempre recordaré los consejos de un CFO, que sobre este tema en articular, nos decía que una forma de comprobar si estábamos de verdad haciendo un buen trabajo de business controller, era si el negocio buscaba nuestro consejo en decisiones que podríamos pensar como completamente operativas.
Hay otra característica del business controller que puede llamar la atención. Estamos hablando de que ha de ser una persona innovadora. Parece una característica chocante, pero ¿de qué nos sorprendemos? Es evidente que si seguimos haciendo las cosas de la misma manera que las veníamos haciendo hasta ahora, los resultados no serán diferentes; y nos encontraremos con que la competencia sí que estará evolucionando la forma de hacer las cosas. Hoy en día, es imposible no tener un mantra continuo de cambio, cambio y más cambio. Y como no, también en la labor financiera debemos ser innovadores y cambiantes. Siempre digo que lo peor que podemos hacer en cualquier área de la compañía es pensar que tal y como se están haciendo las cosas, es la mejor forma posible de hacerlas, porque se vienen haciendo así de toda la vida…
No nos engañemos; debemos cuestionar siempre la forma de hacer las cosas (no sólo aquellas de las que seamos directamente responsables), sino también de aquellas que el negocio está haciendo, pues solamente así seremos capaces de innovar y cambiar las cosas a mejor. En muchas ocasiones una simple conversación bien orientada entre un Business Controller y un responsable de negocio permite a ambos obtener indicios, ideas y detectar puntos de mejora. Es una habilidad del Business Controller poder llevar a buen término estas conversaciones, sin miedo de hacer las preguntas más básicas y con el tacto necesario para poner encima de la mesa los puntos de mejora. Muchas veces, las preguntas que haría un niño de siete años cuando le contamos la forma de hacer las cosas son aquellas que más resultado producen. Nunca debemos conformarnos con la autocomplacencia.
Otras habilidades que debe poseer un business controller son las relacionadas con la planificación estratégica. Hemos comentado que una de las principales diferencias de business controller es que mira hacia el futuro en lugar de explicar el pasado. ¿Qué mejor forma de mirar al futuro que alinear los resultados con los objetivos estratégicos de la empresa? No se trata de pensar solamente en el corto plazo, en cómo mejorar los resultados del próximo trimestre, sino de mirar más allá y conseguir que las decisiones vayan alineadas con los objetivos a largo plazo. Una visión a largo plazo es fundamental cuando estamos hablando de gestión de costes. Muchas veces, las decisiones de ahorro de costes son muy diferentes cuando cambiamos el horizonte temporal. Cuando los objetivos de reducción de costes se plantean únicamente a corto plazo, normalmente se toman decisiones superficiales, de recorte de alcance, sin entrar a cambiar la forma de hacer las cosas, sin entrar en una reingeniería de procesos que consolidará las mejoras en los resultados, a pesar de que necesiten un mayor tiempo para madurar y ofrecer resultados.
Pensemos por ejemplo en cómo enfocaríamos un reto de reducción de costes de alquiler, en una empresa logística con múltiples almacenes, y donde es necesario proceder a una optimización de costes.
El enfoque cortoplacista en esta situación podría dirigir los esfuerzos simplemente a una renegociación más o menos agresiva de los contratos vigentes. La agresividad se modularía en función de cuán crítico es cada uno de los emplazamientos, dando como resultado una mejora residual de los costes en condiciones normales.
No obstante, si aplicamos una visión estratégica a este reto, es muy posible que seamos capaces de realizar una reorganización de las rutas de transporte; una optimización y racionalización de los almacenes y emplazamientos logísticos; todo ello basado en un enfoque orientado hacia el cliente. Esa visión estratégica nos permitiría priorizar aquellos emplazamientos en función de su adecuación a los objetivos estratégicos, y nos abriría un gran abanico de opciones; desde poder prescindir de algunos de ellos, hasta poder llegar a algún acuerdo estratégico con algún proveedor para compartir costes, o con los arrendadores para poder firmar contratos a largo plazo con mejoras significativas, etc… Es habitual que los enfoques cortoplacistas arrojen mejoras de coste menores del 5-10%, cuando los enfoques estratégicos consigan mejoras de dos dígitos.
Hemos comentado un ejemplo de reducción de costes, pero cuando las decisiones y los retos se refieren a la parte de comercial y de mercado, las bondades del enfoque estratégico se multiplican y las opciones creativas e innovadoras rinden mucho más que en los apartados de coste. Es cierto que las líneas de arriba de las cuentas de resultados son las que más glamour parecen tener o las que mayor visibilidad tienen, pero os garantizo que las líneas de costes son también muy atractivas cuando se plantean los enfoques adecuados y se trabaja como un buen business controller.
No podemos olvidar por último, una característica, que no solamente aplica al busines controller sino realmente, a cualquier profesional. Hablo de la honestidad y los valores éticos. No es posible realizar un buen desempeño de la labor de business partner si no trabajamos con honestidad, con franqueza, con transparencia y claridad con los responsables de la empresa. El business controller ha de ser una persona referente para las unidades de la empresa y esto no se consigue si no nos comportamos de forma ética y honesta. Esto no quiere decir que no debamos dar malas noticias; se trata de hacerlo de una forma honesta y sincera. El business controller debe ser un referente para el área. Comportamientos poco éticos o deshonestos tiran por tierra en muy poco tiempo aquello ganado con mucho esfuerzo y en mucho tiempo.
Todas estas características van a permitir que una función de puro control financiero o de gestión pase a ser un verdadero business controller. Las funciones que éste ha de desarrollar requieren de estos atributos. A manera de ejemplo, sin tratar de ser exhaustivas, podemos nombrar varias de las funciones de esta figura:
• El business controller ha de garantizar la transparencia en la información financiera en la organización. Es evidente que para ello necesita los dotes de comunicación, honestidad y mucha capacidad analítica. Es fundamental que esta información financiera sea concisa, clara y directa al grano. No se trata de abrumar a los responsables de negocio con cientos de páginas de informes ininteligibles; se trata de facilitar de forma fácil la información crucial.
• El business controller trabaja con los managers para mejorar el rendimiento, para mejorar la eficiencia de las operaciones. Como hemos comentado; es un referente para la
organización.
• Además, asegura que las decisiones de negocio se basan en sólidos análisis financieros. No se trata, como hemos comentado anteriormente, de ser un mero evaluador de opciones financieras; se trata de colaborar activamente con los managers y responsables para que las decisiones de negocio tengan un fundamento económico.
• Por último, aporta análisis que garantiza que los recursos escasos se dedican en las áreas que más valor pueden aportar. Siempre podemos pensar que los momentos recientes de profunda crisis económica son los más propicios para la figura del business controller, pues pensamos que la labor está íntimamente relacionada con la reducción de costes. Por el contrario, en los entornos donde más impacto tiene esta figura son aquellos entornos de crecimiento,e incluso de start-up. Bajo mi punto de vista, un reto de reducción de costes es algo siempre muy acotado; tenemos la base de costes actual que hemos de reducir. En cambio, un entorno de crecimiento tiene un potencial mucho mayor en cuanto a crecimiento de negocio, si somos capaces de asegurar que crecemos de la forma más ordenada, eficiente y alineada con los objetivos estratégicos de la empresa.
Ejemplo KPI Dashboard (c) http://enterprise-dashboard.com/
¿Y tan importante es para la empresa esta figura en el entorno actual? Démonos cuenta que el Business Controller está trabajando continuamente para mejorar el proceso de toma de decisión en la empresa, enriqueciéndolo y dándole componente estratégica. En entornos competitivos como los que nos esperan en un futuro, un proceso de toma de decisiones de calidad es un elemento clave para el éxito de las empresas³.
Por último, me gustaría también mencionar cómo se ve en el mercado esta figura. No pensemos que estamos hablando de figuras teóricas, de los libros de texto; se trata de realidades de la empresa de hoy. Fijaos qué tipo de perfiles ofrecen las empresas hoy en día:
“Nuestro candidato ideal debe ser capaz de convertir el análisis en acción, tanto si trabajas en Compras, Ventas, Producción, Expansión o en cualquier otro departamento. Tendrás responsabilidades desde el primer día y, si tienes buenas habilidades de liderazgo, las posibilidades profesionales serán infinitas.
En XXXXX ejercerás un papel importante en el equipo de dirección de tu área. Serás responsable de todo el proceso: desde el análisis y la definición de objetivos hasta el seguimiento y la rentabilidad. Tanto si gestionas y supervisas los sistemas de control financiero de tu área de negocio como si desarrollas e implementas métodos, sistemas y modelos de toma de decisiones, todo lo que hagas consistirá en conseguir resultados excelentes y ¡hacer un buen negocio!”
¿Creéis que este anuncio trata de un Director de Operaciones, o de Ventas, o de un Director Financiero? No; se trata de un anuncio para un business controller. Y no es el único;
“Es una función apasionante, demandando excelencia en aptitudes técnicas, fuerza para construir negocios emergentes y probada habilidad para trabajar en equipos multifuncionales. Harás equipo con interlocutores de múltiples funciones para dar soporte y contribuir directamente al crecimiento del proyecto.”
Acaso buscan un experto en nuevos mercados o negocios; no. Se trata de un anuncio en EEUU para un business controller para el proyecto de coche eléctrico de Google.
Como hemos comentado, la realidad empresarial está demandando a día de hoy estos perfiles; son necesarios para el entorno competitivo que tenemos actualmente. Es un cambio de mentalidad de la función muy significativo, pero muy de sentido común. Tradicionalmente, la manera en la que un Departamento de Finanzas conseguía valor para le empresa era la eficiencia en sus procesos. Hoy en día el foco de un departamento de Finanzas y la mejor manera que tiene para generar valor en la empresa es a través de este Business Partnering que plasmamos en la figura del Business Controller.
Miguel García Domingo
¹Henri Fayol (1841-1925)
²Prof. Dr. Santiago García Echeverria
³CGMAReport Finance Business Partnering, The conversations that count
