Las funciones del controller como staff de apoyo dependen de las características, el tamaño, las necesidades, la situación financiera, el estilo de dirección y los recursos de cada empresa, por lo que hay muchas alternativas para formular su perfil. Las tendencias del trabajo del controller en los últimos años potencian el enfoque a largo plazo, la mejora del análisis de los informes de gestión, el apoyo al desarrollo del negocio, la mejora de la productividad, la formulación de indicadores operativos (los key performance indicators KPIs) de las unidades de negocio, la cooperación con las áreas operativas, la mejora de los sistemas informáticos y de los procesos, la emisión electrónica de los informes y asegurar la disponibilidad de los datos en acceso remoto y tiempo real 1. Como consecuencia de estas tendencias, el siguiente cuadro resume los cuatro contenidos más relevantes del trabajo actual del controller.
En la actualidad se distinguen dos perfiles de controller que definen dos extremos de su papel en la empresa -además, existen otros controllers más especializados como los que se centran en los costes, el producto o el crédito a clientes. Entre ambos cubren la globalidad de sus funciones y caben muchas configuraciones intermedias según las circunstancias. La diferencia entre estos perfiles reside en que el controller se centre en la dimensión financiera de la empresa o en las operaciones y su vinculación con las finanzas mediante el análisis de las relaciones causa-efecto. El primero es el controller financiero; el segundo, el controller de gestión o business controller. Como diferencia adicional se señala que el financiero se ocupa más del balance, mientras que el business controller lo hace más de la cuenta de resultados y los flujos de caja.
Estos dos perfiles han existido desde hace mucho y la aplicación de uno u otro depende, en parte, de la mentalidad sobre el control que se tenga en la empresa y el enfoque con que se aplique. Ya en 1963 se escribía «… las finanzas no pueden existir en el vacío, sino que tienen que formar un todo con la operaciones» 2.
La diferencia entre ambos tipos de controllers se acentúa por la tendencia de los financieros a convertirse en socios estratégicos de las unidades de negocio en búsqueda de mejorar el rendimiento financiero, contribuyendo con actividades de más valor añadido que la mera entrega de datos, como son las de ayudar a interpretar los resultados, contribuir a la toma de decisiones o participar activamente en preparar el business plan de la unidad y no solo su presupuesto. Más del 75% de los controllers encuestados reconocen su dedicación a crear valor a través de las operaciones 3.
El controller financiero fue históricamente el primero en aparecer y es el que trabaja para el conjunto de la empresa, supervisa sus estados financieros y define las normas de funcionamiento y de control interno. Su objetivo es mantener la solvencia de la compañía, controlar sus riesgos globales y supervisar que la información contable respete la imagen fiel de la empresa. Sus informes analizan fundamentalmente lo que ha sucedido. Trabaja con la contabilidad financiera y los sistemas informáticos de contabilidad.
Su formación es eminentemente contable y financiera y suele proceder del departamento de contabilidad. En empresas de menor tamaño este controller es el propio director financiero, mientras que en las de mayor tamaño o complejidad suele depender de ese director o, en algunos casos, de la dirección general. Un ejemplo de las funciones de un controller financiero es:
- Colabora en el plan financiero a largo.
- Coordina la preparación del presupuesto.
- Controla el presupuesto mediante el análisis de desviaciones.
- Prepara el forecast (la previsión actualizada hasta el cierre del ejercicio).
- Controla los cierres contables de la empresa.
- Emite los informes de resultados para la dirección.
- Formula los procedimientos y las normas de control interno y hace su seguimiento.
- Controla financieramente las filiales y las unidades de negocio.
Analiza financieramente decisiones sobre contratos, inversiones o precios. - Colabora en la preparación de las cuentas anuales.
- Coordina la implantación de nuevos sistemas informáticos de gestión financiera.
- Colabora con las auditorías interna y externa.
- Controla el cumplimiento de las normas en contabilidad, fiscalidad y auditoría.
El business controller responde a lo que se denominó hace tiempo el controller enérgico (strong controller) que «… participa activamente en las decisiones del negocio.»4 Este perfil se refuerza con el nuevo enfoque de cuadro de mando que aportaron Kaplan y Norton a finales del siglo pasado para integrar las finanzas y las operaciones en todas las unidades de negocio. Esto potenció el papel del controller como analista de los resultados operativos, partícipe del desarrollo del negocio y de la toma de decisiones y asesor de confianza de las áreas operativas. Para actuar en el núcleo de la organización, debe estar más pegado a las operaciones, comprender bien el modelo de negocio y ser un business partner de los gestores de línea, muy próximo a las decisiones. Su trabajo se orienta, más que el del controller financiero, hacia el futuro y a analizar el entorno de su negocio. Colabora en la preparación de los planes para identificar nuevas oportunidades de desarrollo y de mejora de la productividad y controla los riesgos integrales de su unidad.
Su formación es fundamentalmente en gestión, aunque ha de contar con buenos conocimientos de economía y finanzas de empresa. Tradicionalmente, el controler financiero procede del departamento de contabilidad, mientras que el business controller puede provenir también de puestos de gestión en las unidades de negocio pues debe integrar el conocimiento financiero con el operativo. Por ejemplo, si quiere explicar la causa de una desviación de costes deberá comprender el proceso de producción. El perfil de un business controller dependiente de la alta dirección incluye:
- Asegurar que se cumplen las políticas de la empresa.
- Dirigir el diseño y los procesos de planificación estratégica, presupuesto y forecast.
- Colaborar en definir los KPIs de las actividades.
- Supervisar mensualmente el desempeño de los negocios y el logro de objetivos.
- Emitir los informes de resultados para la alta dirección y el Consejo.
- Comprometerse con el modelo de negocio y su business plan.
- Coordinar la preparación de las solicitudes de ayudas y subvenciones.
Cabe advertir la dificultad de desarrollar esta posición de copiloto o business partner. Primero, por la duda de que el responsable de la unidad seleccione como su socio a quien debe informar a la dirección de su desempeño 5. Segundo, porque si se involucra en las decisiones puede perder la objetividad del hombre neutral que caracteriza sus funciones. Por ello, el business controller tiene que mostrar la capacidad de relación adecuada para ganar y mantener la confianza de la línea y trabajar con extremo rigor.
Aunque un mismo controller puede responder a los dos perfiles descritos, en las grandes empresas y en los grupos de empresas es más fácil que sean distintos puestos. El financiero correspondería al de la central corporativa y los business controllers trabajarían fundamentalmente en las unidades de negocio y las filiales como parte de su equipo directivo, dependiendo en general del responsable de la unidad.
En las empresas de menor dimensión, que solo cuenten con un controller, su papel debería situarse entre los dos extremos descritos asumiendo parte de los contenidos de ambos.
Como se ha dicho, estas dos figuras del controller han existido de siempre. Se reconoce desde hace tiempo que el controller de más éxito es quien está en sintonía con el negocio y tiene empatía con quienes conducen la estrategia. El que dedica más tiempo a las operaciones, cooperando y asesorando en las implicaciones financieras y de control que plantea el desarrollo de la estrategia, que a estar en la oficina ajustando los números 6.
El siguiente cuadro compara las características de ambos tipos de controller sin olvidar que la función de control debe combinar ambos perfiles para lograr un equilibrio adecuado a las necesidades de la empresa.
La figura del business controller es aún emergente frente a la más tradicional del controller financiero. Más de un 78% de las respuestas de la citada encuesta considera que el resto de la organización no aprecia la contribución del controller a la creación de valor. Se aducen problemas de comunicación y comprensión así como barreras culturales que limitan su adecuada contribución a la organización 7. Quizá en parte se deba a la connotación negativa del término control y a considerar al controller como una suerte de intruso.
Juan Pérez-Carballo
Director del Curso de Control de Gestión, Escuela de Economía del Colegio de Economistas de Madrid. Director de Converthia, expertos en finanzas y control
Matricúlate en el Curso de Control de Gestión, impartido por el Colegio de Economistas de Madrid.
1 Institute of Management Accountants (2014): Evolving role of the controller. IMA, pág. 9.
2 Sloan, A. (1963): Mis años en la General Motors. Ediciones Universidad de Navarra, pág. 156.
3 Institute of Management Accountants (2014): Evolving role of the controller. IMA, pág. 5.
4 Sathe, V. (1983): The Controller’ s Role in Management. Organizational Dynamics, Winter.
5 Giraud, F. et al. (2011): The fundamentals of management controls. Pearson, pág. 278.
6 Ernst & Young (2008): The changing role of the financial controller, pág. 5.
7 International Management Accountants (2014). Evolving role of the controller. IMA, pág. 5.
