En el diagnóstico empresarial, el financiero es en especial relevante no solo por serlo las finanzas, sino también porque como éstas resumen todas las operaciones de la empresa, dan pistas sobre la situación en otras áreas. Para aplicarlo se usan los ratios. Un ratio relaciona dos variables para ampliar la información ofrecida por ambas separadas. La rentabilidad es un buen ejemplo de esa información enriquecida. El método de los ratios es muy útil pero peligroso si no se aplica con tino. Algunos ejemplos lo confirman.
Lo primero, comprobar la fiabilidad de la contabilidad, aunque esté auditada
Un caso fue, entre otros casos, el de Gowex, dedicada a instalar wifi gratuito en espacios públicos por todo el mundo. Estaba muy bien valorada por los analistas financieros, fascinados por la aparente precisión de los datos. Pero la investigación más cualitativa de un analista foráneo concluyó que no valía nada. Gowex Inflaba sus ventas y sus EEFF eran falsos. Calcular ratios así es un sinsentido.
Mirar fuera de la caja
La evolución de una empresa parecía excelente hasta que se desveló que el incremento de sus ventas obedecía a un aumento desmedido de las existencias de su canal de distribución. Cuando éste cortó las compras por ese exceso, la empresa paró la producción, entró en pérdidas y fue absorbida.
Indagar bien dentro de la caja
La rentabilidad puede ser muy elevada y la empresa ir al desastre. Basta, por ejemplo, con ir tirando del inmovilizado mientras aguante. La dotación a amortizaciones irá cayendo y el beneficio subiendo hasta que se produzcan desgarrones en la calidad del producto, su coste o el plazo de entrega. Cuando la empresa quede ordeñada y haya que reponer el inmovilizado, igual no lo logra por razones de mercado o de financiación. Esto explica más de un cierre empresarial.
El ratio depende de su numerador y su denominador
A veces se explica el importe elevado de un ratio por su numerador, cuando la causa es un denominador escaso. Una empresa en dificultades justificaba la mejoría por la de su productividad, medida por la relación entre las ventas y la plantilla. Pero el incremento de la productividad respondía a una reducción de personal. Pero el gasto de personal se desplazaba agrandado a otras partidas de gastos por subcontratación. Igualmente, un ROE elevado, signo habitual de buena salud, puede ocultar una grave descapitalización financiera.
El efecto de recortar los gastos estratégicos
Son los que aseguran el futuro de la empresa sin afectar seriamente su presente. Recortarlos mejora el beneficio y la rentabilidad a corto, pero puede equivocar el diagnóstico si no se percibe la amenaza.
La relación entre una variable flujo y otra fondo
Es el caso de la rentabilidad: el beneficio sobre la inversión. El primero se gesta durante un periodo, mientras que la segunda es la de un momento. Si una empresa estacional mantiene siempre un circulante reducido a final de año, su rentabilidad calculada será mayor que la real y se confundirá el diagnóstico.
Lo que ignora la contabilidad
No recoge toda la información económica relevante. Solo informa de los hechos contables pasados. Es el caso de la cartera de pedidos medida por el número de meses de trabajo pendiente de ejecutar. Cuanto menor sea, peores serán las expectativas. Tampoco muestra la financiación fuera de balance como una línea de crédito sin utilizar. Por eso hay que analizar las cuentas anuales y atender más lo cualitativo. Recordemos el colapso de un gran banco, auditado y líder en eficiencia, que se vendió por un euro. El diagnóstico es más de pensar que de ofuscarse con los ratios.
Juan Pérez-Carballo, Director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS
