Podemos distinguir dos perfiles genéricos de controller que definen dos extremos de su papel en la empresa El primero es el controller financiero; el segundo, el controller de gestión o business controller. La diferencia entre ambos perfiles depende de que el controller se centre más en las finanzas de la empresa o en las operaciones y su vinculación con las finanzas. El controller financiero se ocupa más del balance, la solvencia y los riesgos financieros, mientras que el business controller lo hace más de la cuenta de resultados, los flujos de caja y los riesgos del negocio. Entre ambos perfiles caben otras configuraciones intermedias. Por ejemplo, existen controllers especializados como los que se centran en los costes, el producto, el servicio, el centro de ventas, el inmovilizado o el crédito a clientes.
Los dos perfiles genéricos han existido desde hace mucho y la aplicación de uno u otro depende de la mentalidad y el enfoque que se tenga en la empresa sobre el control. Ya en 1963 Alfred Sloan, el CEO de General Motors, escribía… las finanzas no pueden existir en el vacío, sino que tienen que formar un todo con las operaciones. Las principales tendencias del papel del controller son que cada vez más:
- Trabaja con una orientación estratégica.
- Suministra información financiera y no financiera a las áreas operativas.
- Ayuda a los usuarios con herramientas que les facilitan la toma de decisiones.
Ello tiende a convertir al controller en un socio estratégico de las unidades de actividad en busca de mejorar su rendimiento financiero, contribuyendo con acciones de más valor añadido que la mera entrega de datos e informes. Estas actividades de más valor incluyen las de ayudar a interpretar los resultados, contribuir a la toma de decisiones y participar activamente en preparar el business plan de la unidad y no sólo su presupuesto.
El controller financiero
Este fue históricamente el primero en aparecer y es el que trabaja para el conjunto de la empresa, supervisa sus EEFF y define las normas de funcionamiento y de control interno. Sus objetivos son asegurar que la información contable respeta la imagen fiel de la empresa y de sus resultados, mantener la solvencia de la compañía y controlar sus riesgos financieros globales. Además, a través de la información contable evalúa la gestión de las distintas áreas de la empresa. Sus informes analizan fundamentalmente lo que ha sucedido y trabaja con la contabilidad financiera y sus sistemas informáticos de gestión. Su formación es eminentemente contable y financiera y suele proceder del departamento de contabilidad. En empresas de menor tamaño este controller es el propio director financiero o el jefe de administración, mientras que en las de mayor tamaño o complejidad depende de ese director o, lo que es más conveniente, de la dirección general para ganar objetividad e independencia. Un ejemplo de sus funciones es:
- Colabora en el plan financiero a largo plazo.
- Coordina la preparación del presupuesto y controla sus desviaciones.
- Prepara el forecast (la previsión actualizada hasta el cierre del ejercicio).
- Controla el cierre contable y colabora en preparar las cuentas anuales.
- Emite los informes de resultados para la dirección y el Consejo.
- Formula los procedimientos y las normas de control interno y las sigue.
- Controla financieramente las unidades de negocio y las participadas.
- Analiza financieramente las decisiones sobre precios, contratos e inversiones.
- Coordina la implantación y el mantenimiento de los sistemas informáticos de gestión económico-financiera.
- Colabora con las auditorías interna y externa.
- Controla el cumplimiento de las normas legales y la normativa interna (la governance) y en especial de contabilidad, finanzas, fiscalidad, auditoría, seguros y control interno.
El business controller
Responde a lo que se denomina el controller enérgico (the strong controller) que… participa activamente en las decisiones del negocio. Es un gestor de frontera que no puede retirarse a la retaguardia de las operaciones. Este perfil se refuerza con el enfoque del cuadro de mando que aportaron Kaplan y Norton en su artículo pionero de 1992, para integrar las finanzas y las operaciones en todas las unidades de negocio. También, con la proliferación de los cuadros de mando y dashboards de los departamentos, proyectos o actividades. Se potencia el papel del controller como analista de los resultados operativos, partícipe del desarrollo del negocio y de la toma de decisiones y asesor de confianza de las áreas operativas. Para actuar en el núcleo de la organización debe estar más pegado a la actividad (estar en el andamio), comprender bien el modelo de negocio y ser un business partner de los gestores de línea, muy próximo a las decisiones. Su trabajo se orienta, más que el del controller financiero, hacia el futuro y a analizar el entorno de su negocio. Colabora en la preparación de los planes para identificar nuevas oportunidades de desarrollo y mejora de la productividad y controla los riesgos de su unidad.
Su formación es fundamentalmente en gestión, aunque ha de contar con buenos conocimientos de economía, finanzas e incluso técnicos. El business controller puede provenir del departamento de contabilidad pero también de puestos de gestión o técnicos en las unidades de negocio pues debe integrar el conocimiento financiero con el operativo. Por ejemplo, si quiere explicar la causa de una desviación de los costes de producción debe comprender el proceso y la tecnología de producción. Un ejemplo del perfil de business controller es:
- Asegura que se cumplen las políticas de la empresa.
- Dirige los procesos de planificación a largo, el presupuesto y las previsiones.
- Identifica los inductores de los resultados de la actividad.
- Colabora en definir los KPI de las operaciones.
- Supervisa el desempeño de los negocios y el logro de objetivos.
- Gestiona los informes de resultados para la dirección y el Consejo.
- Se compromete con el modelo de negocio y su business plan.
- Maneja las nuevas tecnologías (Big Data, Business Analytics y Visualización).
- Coordina la preparación de las solicitudes de ayudas y subvenciones.
Cabe advertir la dificultad de desarrollar esta posición de copiloto. Primero, por el posible recelo del responsable de la unidad para aceptar como socio a quien debe informar a la dirección de su desempeño. Segundo, porque si el controller se involucra en las decisiones puede perder la objetividad del hombre o mujer ecuánime que caracteriza sus funciones. Por ello, el business controller tiene que contar también con la capacidad de relación adecuada para ganar y mantener la confianza de la línea.
Las dos perspectivas del controller
Aunque un mismo controller puede cubrir los dos perfiles descritos, en las grandes empresas y en los grupos de empresas es más fácil que sean puestos distintos. El financiero correspondería al de la central corporativa y los business controllers trabajarían más en las unidades de negocio y las filiales como parte de su equipo directivo, dependiendo del responsable de la unidad. En empresas de menor dimensión, que sólo cuenten con un controller, su papel se sitúa entre los dos extremos descritos asumiendo buena parte de los contenidos de ambos.
En realidad estas dos figuras del controller vienen de antiguo porque responden a las necesidades reales de la empresa. Desde hace tiempo se reconoce que el controller de más éxito es quien está más en sintonía con el negocio y tiene más empatía con quienes conducen la estrategia y las operaciones; quien dedica más tiempo a las operaciones, cooperando y asesorando sobre sus implicaciones financieras, que a estar en la oficina cuadrando los números. El cuadro compara las características de estos dos tipos de controllers.
Los dos perfiles genéricos del controller
| Características | El controller financiero | El business controller |
| Centro de actuación | Toda la empresa | Su unidad de negocio |
| Objetivo prioritario | Controlar la solvencia y el riesgo | Contribuir a crear valor |
| Centrado en | Temas contables y financieros | Ayudar a desarrollar el negocio |
| Estilo de trabajo | Staff | Consultor – business partner |
| Análisis del entorno | Las macromagnitudes | El entorno de la unidad de negocio |
| Perspectiva temporal | Más pasado y presente que futuro | Más presente y futuro que pasado |
| Planificación | De los planes financieros | Del business plan |
| Modelo de negocio | Se involucra limitadamente | Se implica activamente |
| Seguimiento prioritario de | Ratios financieros | Factores clave de éxito (FCE) |
| Control de los riesgos | Financieros | De la actividad |
| Contabilidad | Más financiera que de costes | Más de costes que financiera |
| Informes sobre | Los estados financieros (EEFF) | El CMI y los dashboards |
| Indicadores | Financieros | Operativos (KPI) |
| Formación | En finanzas y contabilidad | En management y finanzas |
| Orientación | Analítica | Emprendedora |
| Promoción profesional | A director financiero | A director de unidad |
Aunque el perfil de business controller se refuerza por la automatización y digitalización de muchas de las tareas tradicionales de control, su figura aún es emergente frente a la del controller financiero. Quizá por eso el resto de la organización no aprecia la contribución del controller a la creación de valor. Se suelen aducir problemas de comunicación y barreras culturales que limitan su contribución. Puede deberse también a la connotación negativa para muchos del término control y a que algunos consideren al controller como una suerte de entrometido, el responsable, como se ha dicho, de los asuntos internos.
Juan Pérez-Carballo
Director del Máster en Dirección Financiera de Next International Business School
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