En algo fallan muchos sistemas de control de gestión cuando son tan frecuentes las sorpresas que dan muchas empresas, también grandes, cuyas consecuencias incluso desembocan en su muerte súbita. Solo la relación de casos conocidos atestigua la gravedad del problema. Lo que después se percibe como un despropósito pasa aparentemente inadvertido hasta que eclosiona. Ventas en falso, stocks que rebosan, gastos y deterioros no identificados, endeudamiento imprudente, beneficio que se troca en pérdida, dividendos que descapitalizan, riesgos excedidos o ignorados… Algo está fallando en el control de las empresas, pues uno de sus requisitos es justo evitar esos colapsos, siempre dramáticos. Algunas causas de este diagnóstico son:
- Un afán exagerado por el crecimiento, por encima del potencial del mercado y los recursos de la empresa, lo que siempre termina en un camino de ida y vuelta con el coste de hacer y deshacer.
- Un enfoque del control endogámico -nuestro mercado y nuestros procesos- que desatiende la crítica incidencia del entorno, fuente de oportunidades pero también de problemas e incertidumbres.
- El posible alejamiento de la realidad de algunos dirigentes, sobre todo de la gran empresa, que deciden a partir de los ecos lejanos de relatos ajenos.
- Algunos sistemas de retribución variable del tipo coge el dinero y corre, basados en el resultado operativo a corto plazo a costa de otros de mayor alcance y calado.
- Una débil participación e integración de los empleados -el supuesto activo más importante- en el proyecto empresarial.
- Un excesivo énfasis en el denominado control contable, centrado en el número y la productividad, con menoscabo de las ideas y el razonamiento creativo.
- Una separación exagerada entre especialidades que relega el control a la última fase de la gestión, lo que explica la tan repetida frase de tomaremos medidas para que no se repita, en vez de tomarlas antes.
- Un control por excepción punitivo que solo se fija en lo que se hace mal.
El instrumento de control más usado, el financiero y presupuestario, aunque muy valioso si no se hace por rutina, tiene limitaciones importantes: depende de criterios contables y decisiones discrecionales, se centra en el pasado, ignora el intangible fuera de balance (con frecuencia, el principal inductor del valor) y no facilita calibrar el riesgo de la empresa.
Pero el control es bastante más que números porque, en general, las acciones importantes tardan tiempo en dar resultados económicos. Ni todo lo que importa se puede medir ni todo lo que se mide es importante. Por eso, sobre el control habitual basado únicamente en datos contables y de costes domina el que busca comprender las causas que explican por anticipado dichos resultados, para lo que añade la cuenta competitiva de la empresa. Este control, que combina lo estratégico con lo operativo, se orienta al futuro y antepone la eficacia, promueve que:
- El control es un instrumento de mejora que arranca desde que se planifica, pues ahí se fijan los objetivos y los indicadores que rigen el trabajo del controler.
- Por la complejidad y volatilidad de lo empresarial, el control ha de ser selectivo, para centrarse en los hechos y tendencias clave sin enredarse en temas menores.
- Es mejor evitar el error que tener que corregirlo, lo que exige anticiparse para prevenir antes que tener que curar la herida.
- Como los números no dirigen la empresa, los informes de control deben dar prioridad a las ideas, las conclusiones y las acciones que desencadenen.
- Junto a los indicadores de resultados que miden el pasado, hay que añadir indicadores adelantados de los resultados futuros.
- El sistema formal ha de complementarse con el control informal que, sin diseño ni periodicidad pero sí con ganas, analiza la realidad mediante el contacto directo con ella y sus protagonistas.
- Son las personas las que a la postre convierten los datos en información válida para aprender y decidir.
- El control debe identificar no solo las desviaciones adversas, sino también reconocer los éxitos y las oportunidades que hayan de potenciarse.
- Controlar es cosa de todos, pues la línea suele advertir los hechos y las tendencias antes que el controler, aunque éste, por su visión integradora, no deba hablar nunca a media voz.
- Tan importante como el sistema de control es cómo se gestione, siendo preferible un sistema sencillo bien usado que otro que, de puro completo, resulte incómodo.
Estas directrices dan prioridad a las personas sobre los procedimientos, a lo clave sobre lo accesorio, a las ideas sobre los números, a la creatividad sobre la rutina, a la información sobre los datos… Son esas ideas las que deben orientar la formación en control de gestión con el objetivo de exponer los criterios de un sistema eficaz, las técnicas realmente útiles y el complemento del seguimiento informal de las operaciones. Además, deben aplicarse con una metodología que promueva la comprensión para que seamos capaces de emplear lo aprendido en contextos diferentes y en situaciones sin precedente, pues solo quien comprende resuelve lo que ignora.
