Las crisis recientes del Silicon Valley Bank (SBV) y de otros grandes bancos y su enorme repercusión sobre el sistema financiero global, refuerzan la importancia del control de gestión. También lo hacen las turbulencias del entorno o la sorpresa de que importantes tecnológicas despidieran repentinamente a millares de trabajadores cualificados.
Esta relevancia la reconoce, por ejemplo, Amazon. Su comité ejecutivo de siete miembros incluye, junto al presidente Bezos, a la controller y al director financiero. Cabe también señalar que las referencias en Google del término controller más que triplican las de Chief Financial Officer y CFO juntas.
Algo falla en los sistemas de control, incluso en las grandes compañías.
El Fondo Monetario Internacional y el Foro Económico Mundial, entre otros, aconsejan una mayor vigilancia ante tanta incertidumbre. El controller es, junto a los tecnológicos, uno de los puestos más demandados porque hoy contar con uno cualificado es una exigencia que ha salvado a más de una empresa, al margen de su tamaño.
Con frecuencia el error es de manual, como calificó la FED el colapso del SBV
Para que el sistema de control alcance su plena capacidad como instrumento de mejora se precisa equilibrar su diseño con su gestión. ¿De qué vale un buen sistema si falla su gestión?
Las diez prioridades de la actuación del controller
1. Comprender bien las actividades de la empresa y su entorno, identificar las claves de su éxito y aquello en lo que no puede fallar.
2. Entender que el control se ejerce a través del comportamiento de las personas.
3. Dar prioridad a las ideas, las propuestas y las acciones, no solo a explicar el pasado. Son las ideas las que dirigen la empresa, no los números.
4. Proteger a la empresa de las rutinas y analizar la realidad global desde varias perspectivas.
5. Centrarse en lo clave y no enredarse en temas menores.
6. Añadir indicadores adelantados para explicar y anticipar los resultados futuros.
7. Indagar y analizar para investigar y comprender las causas de las desviaciones.
8. Impulsar a actuar, porque el control de gestión sin acción es estéril.
9. No limitarse a los hechos y contemplar también las tendencias.
10. Promover la sencillez y el buen sentido y no dejar a la empresa a merced del entorno o la fortuna.
Además de potenciar el crecimiento rentable de la empresa y custodiar su salud, el control de gestión debe fijar las líneas rojas que no se deben traspasar. Incluso cuando reine el optimismo y se crea que ahora pueden conculcarse los principios básicos porque esta vez parece ser diferente.
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Todo no puede controlarse porque se iría muy despacio, pero sí hay que:
1. Ajustar el crecimiento de la empresa a sus recursos y al crecimiento factible de su mercado.
2. Diversificar de forma sistemática y relacionada en lo que se sabe hacer.
3. Evitar el big project y aún más, el financiado con deuda.
4. Controlar que las operaciones vayan bien porque el éxito se dirime en los mercados de productos y servicios y en la gestión de sus procesos.
5. Mantener una financiación fuera de balance disponible para atender los imprevistos.
6. Controlar el vencimiento de la deuda para ajustarlo al plazo de maduración de las inversiones y controlar que la rentabilidad supera el coste de la financiación.
7. Pagar un dividendo prudente y sostenible para no descapitalizar la empresa.
8. No especular y cubrir los riesgos razonablemente para evitar las pérdidas catastróficas.
9. Controlar siempre los costes (no solo cuando haya crisis) y los resultados y actuar para mejorar las desviaciones adversas y potenciar las favorables.
10. Apoyar y prestar servicio a las áreas operativas, pero sin vulnerar los principios anteriores ni hablar a media voz.
El controller es un socio, no el intruso responsable de asuntos internos
Desde hace tiempo se reconoce que el controller financiero o el business controller de éxito están cercanos al negocio y tienen empatía con quienes conducen la estrategia y la actividad. Son gestores de frontera que no pueden retirarse a la retaguardia de las operaciones, sino que deben estar en el andamio. Son quienes dedican más tiempo a las operaciones para mejorarlas que a estar encerrados cuadrando números.
Basta repasar la amplia relación de casos publicados y las estadísticas de cierres empresariales para atestiguar lo peligroso que es carecer de un sistema de control de gestión eficaz y un controller capaz. Por eso siempre rinde situar un controller financiero o un business controller experto en un lugar destacado del organigrama.
Dr. Juan Pérez-Carballo. Máster en Control de la gestión empresarial de Next Educación
